Objectifs

Au cœur du processus décisionnel, la veille intégrée contribue à une meilleure connaissance de la réalité et de la transparence dans un monde fondé sur la maîtrise de l’information, mais souvent chaotique et opaque à première vue. Longtemps l’apanage des stratèges militaires, cette discipline est aujourd’hui incontournable pour tout décideur, professionnel ou législateur qui opère avec des intervenants aux préoccupations multiples, souvent contradictoires, dans un milieu caractérisé par des enjeux importants, un changement accéléré, des technologies ou produits à cycle court ou une forte concurrence. Elle repose sur la recherche, le traitement et la distribution de l’information nécessaire à ces responsables dans l’exercice de leurs fonctions. Qu’il s’agisse d’innovation, d’élaboration de politiques, de gestion de projets, de négociation, d’approvisionnement ou d’autres activités, la veille contribue à l’amélioration de la qualité et de la productivité des décisions. Elle permet d’anticiper les risques et de mieux cibler de nouvelles opportunités, de les synchroniser, voire même d’accélérer, là où il y a lieu, leur cycle d’incubation.

Piloter une veille exige une démarche et des habiletés que nous développerons lors d’un parcours de six étapes. Les deux premières étapes traitent des deux fonctions-clefs de la veille: la fonction levier d’opportunité (l’épée) et la fonction défensive ou contre-intelligence (le bouclier). Ces étapes vous permettront de  structurer les ressources pour les deux fonctions, de formuler les bonnes questions et d’identifier les pistes de recherche et les sources de données, d’exploiter les moteurs de recherche sur l’Internet, de faire la collecte et de valider l’information afin de pouvoir la cartographier, l’analyser et la synthétiser dans un contexte décisionnel précis.

Au cours de la troisième étape, nous verrons pourquoi la genèse d’objectifs et de politiques, voire même celle de grandes missions et de projets de société, sont rarement le fruit d’une réflexion logique ou d’un libre choix, mais plutôt le dénouement d’une dynamique d’incubation relativement synchronisée où des événements surprise et une triade d’intervenants spécifiques peuvent déterminer le cheminement et les résultats et parfois changer les règles du jeu. Cette réalité complexe, souvent difficile à saisir, explique la négligence de plusieurs organisations, la réaction tardive qui en découle et les conflits inhérents à leur comportement.

À moins de tenir compte de chacune des phases du cycle d’incubation, l’exercice de veille sera sérieusement compromis. Armés de notre arsenal d’instruments de veille et d’illustrations ponctuelles, nous verrons comment décoder les signes avant-coureurs d’opportunités et de risques, souvent bien avant leur apparition dans les radars de veille des autres.

En capitalisant sur ces acquis, les étapes subséquentes porteront sur l’aspect le plus important de la veille: la connaissance de clients, d’acteurs influents et d’autres parties prenantes. En effet, sans l’engagement d’un noyau d’agents compétents et influents jouant des rôles précis et complémentaires, trop d’idées importantes, de pistes précieuses et de projets traînent ou cèdent à la résistance. Dans ce contexte, la quatrième étape examine le pouvoir et le rôle de ces catalystes de l’innovation et du changement qui sont nécessaires à une transition sans heurts du présent vers un futur meilleur.

La cinquième étape introduit l’Échelle factionelle, un instrument important pour l’examen des perceptions compte tenu qu’elles sont réalité pour celui qui perçoit. La sixième étape complète notre périple par une brève présentation d’un instrument psychographique qui a révolutionné notre connaissance du citoyen, tant dans son rôle d’electeur que dans celui de consommateur.

L’animateur Alain Martin est reconnu pour sa rigueur et sa mesure en gestion et pour l'excellence de ses cours en gestion au programme de Maîtrise en gestion de projets à l’Université du Québec et à L’ISG. Auparavant, il a exercé des responsabilités de cadre supérieur en informatique, en génie de télécommunications et dans la gestion de projets internationaux. Auteur de La gestion proactive et de Intelligence, Counterintelligence & Surprise Events, Alain est diplômé en entrepreneurship (OPM) de l’Université Harvard (Harvard Business School) et en commerce de l’Université Concordia. Il est l’architecte principal de Harvard University Global System, un ensemble de démarches destinées à faciliter l’élaboration de stratégies particulièrement dans le monde virtuel (knowledge management, eBusiness Strategy) où il oeuvre dans les secteurs de la santé et de la finance internationale. Alain Martin a collaboré avec Bell, Boeing, Bombardier, Desjardins, Nortel, EDC (crédit exportation), le ministère de la Santé et les premiers ministres du Canada et du Québec.